Trong khi một số bệnh viện tuyến trung ương mất nhiều năm vẫn chưa đưa vào sử dụng bệnh viện cơ sở 2, BV Đại học Y Hà Nội lại có sự bứt phá mạnh mẽ. Đến nay, Bệnh viện Đại học Y Hà Nội cơ sở Hoàng Mai (cơ sở 3) đã chính thức đi vào hoạt động chỉ trong một thời gian ngắn.

Để hiểu rõ hơn về những đổi mới sáng tạo của bệnh viện cũng như “bí quyết” tạo nên những dấu riêng, chúng tôi đã có cuộc trao đổi với PGS.TS Nguyễn Lân Hiếu, Giám đốc Bệnh viện Đại học Y Hà Nội kiêm Giám đốc Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Dương, đại biểu Quốc hội khóa XV.

Thưa ông, những năm qua, Bệnh viện Đại học Y Hà Nội (BVĐHY HN) nổi lên như một cơ sở khám chữa bệnh uy tín và chất lượng, được bệnh nhân đánh giá cao cả về chuyên môn và y đức. Theo ông, bí quyết gì đã tạo nên sự đột phá này trong bối cảnh BVĐHY HN cũng hoạt động cùng cơ chế, như nhiều bệnh viện khác trong cả nước?

Tôi không có bí quyết gì đâu. Chúng ta có mô hình tốt thì nhân rộng lên, cứ thế mà sao chép ra thôi. Tất cả nội thất, nhận diện thương hiệu màu sắc của các cơ sở của BVĐHY HN giống nhau, cùng cách tổ chức, bố trí và đặc biệt đấy là con người. Khi đã biết nhân lên một cơ sở rồi thì nhân thêm các cơ sở sau sẽ không khó, nhất là khám ngoại trú.

Tôi thấy ở bệnh viện khám ngoại trú rất quan trọng, vì nhiều bệnh nhân lần đầu tiên họ tiếp xúc với mình, hoặc những bệnh nhân lâu năm thấy chăm sóc chu đáo tận tình, chuyên môn tốt không giảm chất lượng theo thời gian họ sẽ quay lại và giới thiệu người khác đến.

Chúng tôi mong muốn tạo ra bệnh viện với quy trình khám chữa bệnh, hình thức, chất lượng chuyên môn giống nhau. Có các cơ sở 1,2,3 rồi sau này 4,5,6 thậm chí chúng tôi có thể chuyển giao mô hình cho các bệnh viện bạn có mong muốn.

Hiện nay, tôi đang kiêm nhiệm Giám đốc bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Dương, tôi yêu cầu anh em thăm quan và học tập và triển khai. Tất nhiên, thương hiệu khác, nhận diện khác nhưng về nguyên tắc, quy trình vận hành là không thay đổi, điều này rất quan trọng trong y khoa. Phải đảm bảo quy trình đó cả về cơ sở vật chất và con người.

Như ông nói, mô hình tốt thì nhân rộng lên không khó khăn gì, cứ thế mà “copy-paste” nhân rộng cơ sở, nhưng tôi vẫn thấy nhiều bệnh viện cơ sở 2 xây lâu rồi mà chưa hoạt động? Chắc hẳn ông phải có cách vận hành đặc biệt?

Tôi không đặc biệt hơn đâu. Chúng tôi cũng là bệnh viện Nhà nước không thể đi tắt đón đầu được. Điều tôi tự hào nhất đó là team work của mình (làm việc nhóm). Không chỉ các nhân viên y tế làm chuyên môn mà các phòng, ban chức năng cũng rất nhiệt tình để phục vụ khám chữa bệnh. Như thế thì bệnh viện mới thành công được.

Theo tôi, nếu các nhà chuyên môn và phòng chức năng không nhìn cùng một hướng, tất cả công việc sẽ trì trệ. Giống một cỗ xe, chỉ cần một con ốc lỏng xe có thể sẽ không chạy được. Một số bệnh viện khác khó khăn vì có thể họ loay hoay chưa tìm ra sự đồng lòng của toàn bộ hệ thống. Từ nội lực mình, con người mình phải tìm ra con đường riêng, nếu thấy con đường đấy tốt cần kiên định.

Nhưng ở Việt Nam còn một nguyên nhân cản trở đó là văn hóa nhiệm kỳ. Khi ông giám đốc trước tìm ra đường đi này thì ông giám đốc sau lại thử rẽ đường khác, rồi lẫn lộn không biết rẽ trái hay phải hay đi thẳng. Cuối cùng hậu quả để lại là lãng phí, không hiệu quả. Người dân thiệt nhất, không được hưởng thành tựu của y học, không được hưởng chăm sóc dịch vụ tốt nhất, sau đó là đến chính nhân viên của mình.

Đúng là nếu một ông giám đốc bệnh viện làm không tốt thì cuối cùng người bệnh là thiệt nhất. Tôi đã từng khám ở nhiều nơi, trong đó có BVĐHY HN. Phải thừa nhận bệnh viện đã quá tải nặng nề, nhưng suốt quá trình thăm khám, điều trị, tôi cảm nhận được quy trình làm việc khá khoa học và thái độ phục vụ của các bác sĩ, nhân viên y tế ở đây rất dễ chịu. Thậm chí tôi còn nghe được cả sự so sánh của các bệnh nhân giữa BVĐHY HN và bệnh viện lớn khác. Cá nhân ông và lãnh đạo bệnh viện có “chiêu” gì để xây dựng được những điều này?

Chúng tôi thực sự quá tải vì năm vừa qua chính thức ghi nhận con số hơn 1 triệu lượt khám bệnh. BVĐHY HN có diện tích rất nhỏ, nhỏ nhất trong các bệnh viện tuyến trung ương, lại nằm lẫn giữa khu vực dân cư đông đúc. Vài năm gần đây quá tải, tắc đường rất mệt mỏi cho người bệnh. Chính vì vậy, chúng tôi tìm cách mở rộng cơ sở, giảm tải cho cơ sở 1.

Cái tôi muốn nói là hiện nay hệ thống y tế quá tải là đúng, nhưng mâu thuẫn là có nơi không có bệnh nhân hoặc quá tải ảo. Quá tải ảo là đáng lẽ họ không cần đến khám chữa bệnh nhưng vẫn đến. Điều này có hai lý do.

Lý do thứ nhất là do cơ chế. Việc bắt buộc người dân mắc các bệnh mạn tính khám định kỳ mỗi tháng là không cần thiết!

Chẳng hạn: Bệnh tăng huyết áp, đái tháo đường chiếm 70% bệnh nhân mạn tính đến khám ngoại trú hàng ngày từ tuyến huyện trở lên. Đối với tôi, với bệnh nhân ổn định thì 6 tháng thậm chí 1 năm đến khám một lần cũng được. Thuốc đang dùng tốt, ổn định rồi thì có cớ gì bắt người ta 1 tháng đến khám để thay thuốc mới. Cơ chế cần thay đổi, cần làm sao cho bác sĩ được quyền quyết định thời gian tái khám cho người bệnh đỡ khổ, đỡ quá tải y tế. Tái khám, lại xét nghiệm, siêu âm, điện tâm đồ… gây tốn kém lãng phí tiền của, công sức.

Lý do thứ hai là sự lạm dụng chỉ định. Hiện nay các bệnh viện tự chủ nên các bác sĩ tăng cường cho chỉ định làm các xét nghiệm cận lâm sàng, thực hiện các phẫu thuật, thủ thuật kỹ thuật cao. Cần sớm có các phương án nếu không, tình trạng này sẽ ngày càng nặng nề hơn.

Tại BV Đại học Y Hà Nội, chúng tôi kiểm tra định kỳ và đột xuất, trường hợp nào bị phát hiện lạm dụng chỉ định sẽ xử phạt nghiêm khắc. Vài lần như thế, tôi tin chắc không bác sĩ nào dám làm chuyện đó. Tại lãnh đạo tặc lưỡi, cơ chế chưa rõ ràng nên người ta cứ làm thôi.

Tỷ lệ phẫu thuật, can thiệp hay đơn giản là đơn thuốc không cần thiết ... có ai tổng kết bao nhiêu phần trăm đâu. Sắp tới, Bộ Y tế thành lập Hội đồng Y khoa Quốc gia với vai trò tìm ra quy trình chuyên môn và kiểm tra, giám sát việc thực hiện để hệ thống y tế tuân thủ, giảm tải được các bệnh viện, nâng cao chất lượng điều trị, giảm tỉ lệ biến chứng, giảm tốn kém cho cả hệ thống.

Đi lên từ chuyên môn, giờ làm công tác quản lý, lãnh đạo, ông có gặp nhiều khó khăn khi ra các quyết định ngoài chuyên môn, ví dụ như các hoạt động về đấu thầu, mua sắm trang thiết bị, vật tư y tế... và nếu có thì ông “hóa giải” nó như thế nào?

Thông tư của Bộ Y tế có rất nhiều rồi, nhưng hiện nay chúng tôi vẫn phải nhận bệnh nhân từ viện khác chuyển sang vì họ không có trang thiết bị, vật tư tiêu hao. Theo tôi, nên giao cho giám đốc bệnh viện các quyền, họ chịu trách nhiệm, đừng giới hạn họ bằng các quy định trong quá khứ. Nếu họ làm sai sẽ có pháp luật phân xử.

Chẳng hạn: Trước đây ở Bình Dương bệnh viện chỉ được quyết 100 triệu còn trên 100 triệu phải xin ý kiến của Sở, trên 5 tỷ xin ý kiến của Tỉnh… Mới đây đã giao cho chúng tôi được quyết định dưới 5 tỷ, mọi chuyện sẽ đỡ đi rất nhiều trong thời gian tới. Chúng tôi sẽ giải quyết được chuyện hằng ngày về mua sắm vật tư, còn vẫn không giải quyết được thì lỗi của ông giám đốc.

Tôi vẫn nói với anh em là làm gì thì làm cần có 3 nguyên tắc: Thứ nhất là dụng cụ, trang thiết bị, thuốc, hoá chất ... phải tốt. Không được mua đồ chất lượng kém cho người bệnh. Chẳng hạn: Dụng cụ phải từ nước G7, được FDI Mỹ hay Nhật công nhận hoặc dụng cụ đấy không bị phản hồi của bác sĩ hay người bệnh về chất lượng. Nếu dụng cụ đang sử dụng mà bị lập biên bản do không đảm bảo tiêu chí theo hợp đồng thì chắc chắn sẽ bị trừ điểm trong lần đấu thầu tiếp theo, không vào được bệnh viện của chúng tôi.

Thứ 2 là đúng pháp luật, tôi vẫn nói anh em làm gì thì làm cũng phải đúng pháp luật, đừng để người ta bảo mình chỉ định thầu dù trong mong muốn là có đồ tốt dùng cho bệnh nhân.

Thứ 3 là phải có cách để các công ty cung cấp trang thiết bị, vật tư hợp tác tường minh. Chúng ta biết, đấu thầu qua mạng, nhiều khi trúng thầu rồi mà chưa ai sử dụng mặt hàng ấy bao giờ. Không may mang về bị hỏng hay thiếu bộ phận nào, nếu họ không hợp tác thì cả cái máy đó đành vứt đi. Vì vậy, phải có sự thống nhất quy trình rõ ràng với nhà cung cấp ngay sau khi trúng thầu, ở giai đoạn thương thảo hợp đồng.

Ở BVĐHY HN, chúng tôi thuê định kỳ công ty luật rà soát văn bản, đặc biệt những hợp đồng lớn, các thông tư nghị định chồng chéo hay còn có khoảng hở hiểu theo cách nào cũng được.

Hiện ông làm giám đốc 2 bệnh viện là BVĐHY HN và BV Đa khoa tỉnh Bình Dương, có lẽ đây là điều hiếm thấy. Cơ duyên nào khiến ông làm lãnh đạo 2 BV? Liệu với khoảng cách địa lý quá xa như vậy, việc quản lý có gặp khó khăn không, thưa ông?

Theo tôi, quan trọng nhất là bộ máy tổ chức tốt, trợ thủ tốt. Đã giao nhiệm vụ cần phải tin họ.

Nói thì đao to búa lớn nhưng phải làm gương. Mình làm gương thì người khác nhìn vào rồi sẽ tốt lên. Cần công bằng, không yêu người này, ghét người kia quá mức. Nếu thật sự công bằng, làm gương theo tôi mọi việc dần dần sẽ vào guồng máy.

Tôi là giám đốc được thì sao ông phó giám đốc không làm giám đốc được như tôi. Chính vì vậy, tại BV của chúng tôi, phó giám đốc được toàn quyền quyết định những việc đã thống nhất phân công. Hiện nay, tôi vẫn vất vả vì đang trong giai đoạn mở rộng các cơ sở và xây dựng hệ thống ở bệnh viện mới, đặc biệt là Bình Dương. Đối với cơ sở ở Hoàng Mai, tôi giao cho 1 bác sĩ phụ trách chuyên môn ở đây thay mặt tôi, họ sẽ "cứng" dần lên còn trong giai đoạn này tôi cần thường xuyên hỗ trợ.

Là người từng điều trị ở cả bệnh viện trong và ngoài nước, cái tôi cảm nhận rõ nhất là bác sĩ nước ngoài họ theo dõi và chia sẻ thông tin với bệnh nhân chi tiết, rõ ràng hơn rất nhiều so với bác sĩ trong nước. Điều này tốt cho cả bệnh nhân và bác sĩ, bởi bệnh nhân thì có được tâm lý thoải mái, còn các bác sĩ thì quá trình theo dõi diễn tiến bệnh sẽ thu thập thêm nhiều thông tin về chuyên môn. Liệu việc quá tải có là nguyên nhân duy nhất dẫn đến điểm yếu này của bác sĩ trong nước, thưa ông?

Theo tôi nguyên nhân chủ yếu vẫn là quá tải. Một ngày tôi khám 50-70 bệnh nhân trong khi ở nước ngoài họ khám cùng lắm là 10-20 bệnh. Còn về thu nhập, họ khám một bệnh nhân có khi đã bằng bác sĩ Việt Nam khám cả ngày rồi.

Nguyên nhân thứ hai đó là văn hóa đào tạo bác sĩ ở Việt Nam. Y tế Việt Nam qua nhiều thế hệ vẫn mang tính chất ban ơn, vẫn coi như mình đang cứu bệnh nhân, làm phúc. Tôi nghĩ văn hóa đó cần thay đổi. Trong một số trường hợp không nên tư duy cứng nhắc “lương y như từ mẫu”, hãy coi người bệnh là khách hàng đặc biệt cần chăm sóc chuyên nghiệp. Chuyên nghiệp là cái tôi rất muốn xây dựng ở bệnh viện chúng tôi. Chúng ta phải chuyên nghiệp, luôn làm sao để người bệnh hài lòng ra về sau khi sử dụng dịch vụ, khám chữa bệnh.

Hẳn là công việc của ông có quá nhiều áp lực. Vậy trong gia đình, ông có cho con cái theo ngành y không, thưa GS?

Con tôi không theo học ngành Y và tôi tôn trọng ý thích của các cháu!

Xin trân trọng cảm ơn ông về buổi trò chuyện này!